Сага об «АвтоВАЗе».Часть 2.Себестоимость автомобилей «АвтоВАЗ».Руководство
autoExpert » СТАТЬИ » Бизнес, события, интервью » Сага об «АвтоВАЗе». Часть 2

Сага об «АвтоВАЗе». Часть 2

Сага об «АвтоВАЗе». Часть 2Сага об «АвтоВАЗе». Часть 1
Сага об «АвтоВАЗе». Часть 2
Сага об «АвтоВАЗе». Часть 3
Сага об «АвтоВАЗе».Окончание

Это продолжение большого рассказа Анатолия Лейриха об «АвтоВАЗе» и госкорпоратизме. Автор 18 лет сотрудничал с «АвтоВАЗом»: его компания поставляла комплектующие «промышленному гиганту, флагману российского автопрома»

«Священная корова»
«Священной коровой» «АвтоВАЗа» была себестоимость. Ее неприкосновенность обеспечивала бесперебойность продаж машин даже тогда, когда в стране переставали ходить денежные знаки. Дефолт 1998 г., который парализовал на месяцы многие предприятия страны, дорого обошелся «АвтоВАЗу», но не остановил ни его, ни его смежников.

На «АвтоВАЗе» воровства практически не было. Я уже слышу, как, прочитав это, запыхтят или засмеются читатели. Что он говорит? Не воровали? Как не воровали, если по заводу ходили бандиты. Да, бандиты ходили, но ничего не воровали. Потому что они зарабатывали на сотрудничестве с заводом, они были его специфическими партнерами в продажах автомобилей, и все, что мешало заводу производить дешевый автомобиль, мешало и им. А любое воровство – это лишние затраты, ложащиеся на себестоимость продукции. Мои слова не удивят работников Волжского автозавода, они это прекрасно знают. Конечно, мелкое воровство и разрозненные попытки были, все-таки 110 тысяч работающих. Но не было устойчивой системы массовых хищений, бытовавшей и бытующей даже сегодня на многих предприятиях, где интересы менеджмента и собственников не всегда совпадают.

Снижением себестоимости на «АвтоВАЗе» были озабочены все без исключения службы.
Технические и транспортные службы завода работали над снижением расходов на материалы, потребление энергоносителей, логистику, оплату услуг.

Финансисты и служба продаж изыскивали наиболее эффективные пути получения финансовых средств от дилеров и банков, снимая тем самым финансовое бремя с предприятия.

Сдерживание роста цен поставщиков в обмен на увеличение или просто гарантирование объемов давало, наверное, самый ощутимый эффект. Была разработана и постоянно совершенствовалась длительная (до трех месяцев) процедура согласования новых цен поставщиками, в которой участвовали коммерческие и финансовые службы автозавода: главное было отсрочить повышение цен, а значит, как можно дольше не тревожить «священную корову».

Затягивание оплаты поставщикам было также эффективным инструментом снижения затрат. Задержка на месяц, на два, на неделю, на день, приносила экономию финансовых затрат: не нужно было тратиться на оборотные кредиты у банков, отсрочки оплаты поставщикам не стоили «АвтоВАЗу» ничего.

Это искусственное запутывание, иногда выглядевшее как неприкрытое хитрованство, когда вместо оплаты тебя начинали направлять по кругу, повышая статус переговорщика, с единственной целью – получить для завода дополнительную отсрочку, а значит, экономию, были ничем иным, как игрой. И победителем в ней, как ни странно, был не только сам «АвтоВАЗ», но и сотни заводов-поставщиков, которым «священная корова» помогала всегда оставаться на плаву, гарантируя неснижаемый заказ.

Так обеспечивалась ценовая привлекательность вазовской продукции.
И «священная корова» жила и всем нравилась!
И все хотели продавать «Жигули». Не на всех только хватало.

«Польза» и «вред»
Пользу стоящим у руля автозавода приносили продажи автомобилей. Система была простая: в зависимости от своего статуса каждый из членов руководства имел определенную квоту автомобилей, которую он мог распределить непосредственно дилерам. Иногда сам, а чаще через родственника каждый из них становился одним из учредителей дилерской компании. Эта система дополнительного заработка имела одну особенность: формально она не затрагивала экономику завода. Если рынок падал, то потери несли дилеры, а не завод, ведь все автомобили продавались по предоплате. А это означало, что все участвующие в продажах партнеры вынуждены были поступаться личными интересами. Когда рынок начинал расти – росли и доходы дилеров. А дилеры были разные.

Бандиты, которые не платили никаких налогов, зарабатывали больше. Коммерсанты – меньше. Работать с одной фирмой было нельзя: возникал эффект привыкания «партнера» к большим деньгам, сопровождавшийся ростом его аппетитов и потерей управляемости. В течение короткого времени руководители завода или их представители стали участниками множества дилерских фирм, которые, как грибы, возникали и исчезали в Тольятти. Как во время «водяного перемирия» жажда заработка сводила вместе учредителями в одной фирме и представителей руководства завода, и коммерсантов, и бандитов, и работников правоохранительных органов. Но подобные альянсы недолговечны. Растущие аппетиты приводили к кровавым стычкам не только с конкурентами, но и с партнерами. В разборках гибли не только бандиты, но и высокие прокурорские и милицейские чины, работники завода.

Сколько темных историй, раскрытых и нераскрытых убийств содержит в себе история Тольятти! Дело дошло до того, что одуревшие от больших денег бандиты просто оседлали сборочные конвейеры завода – для удобства «справедливого» раздела автомобилей по цветам и комплектации. Пиком криминального беспредела стал 1997 г., давший Тольятти более 200 убийств. Впервые террор затронул руководителей предприятия. Самым громким убийством стала смерть заместителя коммерческого директора и члена правления «АвтоВАЗа» Владимира Александровича Шишкова. Мы были с ним в дружеских отношениях и почти каждый мой приезд в Тольятти мы находили время пообщаться. Это был прямой и порядочный человек, остро переживавший все происходящее и в Тольятти, и в стране. Последний наш затянувшийся до ночи разговор был накануне его командировки в Польшу, вернувшись из которой, он был застрелен в подъезде собственного дома.

Волна бандитских разборок захлестнула Тольятти, что стала наносить заводу очевидный вред, подрывая с трудом выстроенную систему, а этим никто не мог рисковать.

В 1997 г. по просьбе руководства Волжского автозавода началась спецоперация «Циклон». Командовал этой операцией заместитель начальника Приволжского РУБОПа А.Ф. Яцков. Я хорошо знал в то время Анатолия Федоровича. Это умелый организатор, лично смелый человек, молодой, подтянутый, настоящий русский офицер, позднее он стал генералом. Его усилиями и усилиями его подчиненных тольяттинскому криминальному миру был нанесен «неприемлемый урон», оправиться от которого он уже не смог. Но на это потребовалось почти четыре года – столько же, сколько длилась Великая Отечественная война. Противник был очень силен. Его финансовые возможности и связи во власти были огромны. Тем не менее победил А.Ф.Яцков. Операция «Циклон» успешно завершилась в 2001 г.

Много позже, в 2006–2008 гг., встречаясь с уже новыми руководителями «АвтоВАЗа», мне не раз приходилось слушать от них одинаковые, как будто заученные рассказы о страшном криминале на ВАЗе. Мне, человеку, пережившему вместе с автозаводом 90-е годы, было как-то неловко слушать их «охотничьи рассказы» о том, как они лихо расправились с бандитами и навели порядок в Тольятти. Я думаю, что они несколько преувеличили свои заслуги в этом вопросе. Зато в других превзошли всех. Но обо всем по порядку.

Говоря о «старом» руководстве «АвтоВАЗа», обеспечившем непотопляемость этого предприятия, сохранившем работу миллионам граждан в разных регионах страны, я могу сказать, что это были специалисты, знающие свое дело. Они, привыкшие воспитывать в рамках своего предприятия квалифицированные кадры, очень много сделали и для подготовки специалистов у нас, поставщиков. Работа с руководителями, и больше, конечно, со специалистами «АвтоВАЗа» стала для меня большой школой.

Конечно, они не были бессребрениками в этот период «первоначального накопления капитала». С точки зрения этики развитых стран, где уже устоялись общественная мораль и нравственность, некоторые стороны их частной деятельности можно было бы трактовать, как конфликтные с занимаемыми ими должностями. Но на фоне происходившей тогда в стране вакханалии в их поведении оказалось больше ответственности и государственного подхода, чем в делах большинства государственных деятелей прошлого и настоящего.

Безусловно, слухи о личном обогащении вазовского руководства никогда не вызывали симпатий коллектива завода, именно поэтому в общей массе люди с огромным воодушевлением и надеждой восприняли уход старой команды и приход на «АвтоВАЗ» государственного собственника в лице «Рособоронэкспорта».

Уверенные заявления, амбициозные планы, огромный финансовый потенциал, дружеские отношения с президентом Путиным вскружили всем голову. Весь «АвтоВАЗ» замер в ожидании чуда, способного разом решить все накопившиеся проблемы.
Но вместо чуда начались чудеса!

Госруководство – министерский подход
Управление автозаводом «Рособоронэкспорту» было передано в конце декабря 2005-го. Как и положено военным – взяли с места в карьер.
Глава Федерального агентства по промышленности Борис Алешин в прессе заявляет, что программа развития «АвтоВАЗа» будет поддержана правительством. Называется цифра господдержки – 5 миллиардов долларов.

Новый президент «АвтоВАЗа» Игорь Есиповский в феврале 2006 г. заявляет о плане запустить в производство в течение пяти лет 12 новых моделей автомобилей. На завод хлынул поток новых людей, сменивших вазовское руководство.

Очень скоро стало понятно, что это – дилетанты, многие из которых практически не имели не только опыта работы в автопроме, но и опыта управления промышленным предприятием, особенного такого масштаба, как «АвтоВАЗ». Отсутствие опыта компенсировалось безапелляционностью суждений. Они смело вмешивались в отстроенные процессы производства, снабжения, продаж, парализуя работу подразделений. Не имея ни малейшего понятия о деле, которое они возглавили, новые назначенцы выдавали бездарные и легковесные идеи о новой стратегии развития продукта и предприятия. Попытки вразумить их, попытаться научить чему-нибудь натыкались на неприятие и агрессию, возражающих и несогласных просто выставляли за ворота.

Чем-то это напоминало грозные послереволюционные годы, когда на место выгнанных «в Париж» хозяев пришли «честные и несгибаемые» комиссары, которые при решении производственных задач руководствовались лишь классовым чутьем. Результат известен: коллапс промышленности, разруха, мор, повсеместные восстания «недобитого кулачья» и, наконец, введение по настоянию В.И.Ленина Новой экономической политики (НЭПа). Реанимация экономики страны была поручена предпринимателям и специалистам.

Ничему из того, что провозглашало новое руководство, не суждено было сбыться. Их первым и последним достижением в вопросе развития продукта стал наспех сделанный из пенопласта летом 2006 г. полноразмерный макет гигантского кроссовера. Это «изделие» с нарисованными стеклами было на полном серьезе выставлено на московском «Моторшоу» как перспективная модель «АвтоВАЗа». Больше о нем не вспоминали.

По прошествии трех лет, когда потребуется предъявить хоть какие-нибудь результаты работы, они запишут на свой счет запуск в производство «Калины». То, что это неправда, в Тольятти знает каждый, знает это и каждый поставщик завода. «Калина» разрабатывалась с весны 1996 г., а торжественный запуск ее в производство состоялся 18 июля 2004 г. – за полтора года до прихода госсобственника.

Бюрократия никогда не спешит. Бюрократам бывает гораздо безопасней для сохранения собственных кресел как можно дольше обдумывать проблемы, чем принимать по ним торопливые решения. Это называется взвешенный подход. Они давно поняли, что чем предлагать что-то самим, лучше дождаться, когда жизнь подтолкнет руководство страны к необходимому решению, а им останется только его выполнять. Так работает бюрократия во всем мире. Так могут работать некоторые министерства. Но так не может работать завод.

Любая задержка в принятии управленческих решений на заводе чревата финансовыми потерями, остановкой производств, потерей рынков и прекращением бизнеса. Министерский подход в принятии решений на «АвтоВАЗе» – есть угроза его существованию. Но именно этот подход возобладал на автозаводе при новом руководстве. Его результатом стало также безудержное разрастание заводской бюрократии. Если в прошлом на заводе от рабочего до президента было пять уровней управления, то теперь их стало 12. О баснословных зарплатах на ВАЗе в месяц, в день, в час писали уже все. Не только зарплаты, но и содержание аппарата управления (авиачартеры, командировки, содержание представительств и т.п.) ложились непосильным бременем на себестоимость продукции, иссушая «священную корову» завода. Расходы на распухшую бюрократию, отнесенные на производственные затраты, перекосили заводскую экономику. Уже к 2008 году цена «Калины» стала обгонять цены на Hyundai Accent, Renault Logan, Skoda Felicia. «Жигули» перестали быть доступным и дешевым автомобилем, теперь мало кто хотел их продавать.

Разлаженная система продаж уже не подпитывала завод авансами, а «свои», новые дилеры брали только на реализацию, в долг. К лету 2007 г. резко выросли остатки готовой продукции. К концу года они приблизились к 150 000 автомобилей. Ни административный ресурс, ни отправки «Жигулей» на Дальний Восток за государственный счет, ни раздача сотен тысяч автомобилей ветеранам войны за счет бюджета, ни поставки «Жигулей» в армию и силовые структуры не могли обеспечить продажи всех произведенных автомобилей.

2008 год стал худшим для поставщиков «АвтоВАЗа». Такого не было даже в 1998 г. Долг «АвтоВАЗа» поставщикам нарастал, останавливая одного за другим. Окрики и угрозы в адрес поставщиков не помогали. Был утрачен рабочий контакт автозавода с его смежниками. Часовые остановки конвейера к лету 2008 г. стали нормой. Коллапс должен был наступить не позднее осени 2008 г.
Стало ясно, что без поддержки государства не обойтись. Нужно было только ее как-то обосновать.

Спасительный кризис
Спасение пришло из-за границы. Осенью 2008 г. разразился мировой финансовый кризис, и вазовское руководство вздохнуло с облегчением. Вот кризис и будет во всем виноват!

Теперь все было делом техники. Пригласить Путина. Посадить его под камеры с одетыми в новые спецовки рабочими. Вот пусть Путин им теперь и рассказывает, какой это невиданный кризис глобальный сошел на землю Америки и докатился аж до Тольятти. А руководство завода рядом постоит, зачем мешать премьеру работать? Их дело теперь простое: социальным взрывом стращать да деньги просить.

На самом деле, в условиях нормального руководства предприятием кризис должен был дать «АвтоВАЗу» конкурентные преимущества. Кризис должен был бы увеличить продажи в условиях снижения покупательной способности, будь цены на машины на нормальном, «вазовском» уровне. Но нормального руководства и, соответственно, «вазовских» цен не было. Управление предприятием было расстроено. Была утраченная поддержка естественных союзников завода: дилеров и поставщиков. Но главное, что и в этих условиях никто из руководства фактически доведенного до банкротства предприятия не хотел расставаться со своими космическими зарплатами. «Pay yourself first» («Первым плати себе») – это первое правило из незатейливой брошюрки «Как стать богатым» они усвоили давно, еще когда сидели в пыльных комнатенках госкомпаний и министерств, они так долго ждали этого часа и вот, он пришел! Что же, так взять и все бросить? Правда, почему-то быстро стал загибаться завод. Но, спасибо кризису, теперь это не их забота. Можно еще посидеть, подзаработать немного, да и уйти от греха, когда совсем прижмет. И новой команде легче будет правительство банкротством пугать. Никто их не пристыдит, они же новые. И неважно, что такие же дилетанты, пока разберутся – уже других назначат. И концы в воду.

Мышеловка для премьера
Самая последняя «новая команда», приступившая к работе в августе 2009 г., сразу сделала несколько заявлений, которые никогда не только в Тольятти, но и в Москве не слышали:
– «АвтоВАЗ» делает некачественные автомобили».
– «АвтоВАЗ уволит 36 тысяч».
– «Не исключается возможность введения на предприятии процедуры банкротства».

Чтобы предотвратить социальные последствия такого «базара», отвечать за него в Тольятти срочно прибыл первый вице-премьер Игорь Шувалов. Он заявил во время пребывания на предприятии: «Называются различные огромные цифры по ожидаемым увольнениям. Могу сказать – это вранье». И добавил: «Никто не позволит, чтобы такие решения принимались исключительно руководством предприятия».

Теперь всем на ВАЗе стало понятно, на кого надеяться – и взоры обратились к В.В. Путину. Мышеловка для премьера захлопнулась.

Теперь ему уже не оставалось ничего иного, кроме как вступить в непосредственные переговоры с правительством Франции в отношении ускорения начала сотрудничества с Renault. Никаких других вариантов выхода их создавшегося положения не было, во всяком случае, так ему объясняли.

Вот только, как выяснилось во время визита премьера во Францию, это сотрудничество Renault и «АвтоВАЗ» понимали по-разному. Не знаю, была уж там немая сцена или нет, но произошло это потому, что за радостью долгого общения с «иностранцами» никто в руководстве «АвтоВАЗа» не задал себе простой вопрос: зачем Renault нужен Автоваз?

Продолжение следует...

Анатолий Лейрих


Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
 (голосов: 0)






Информация
Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.

Спецвыпуски

Календарь

«    Январь 2021    »
ПнВтСрЧтПтСбВс
 
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31

Опрос

Направление вашего бизнеса

Продажа автомобилей
Автосервис
Оптовая торговля автокомпонентами
Автомагазин
Автоперевозки
Другое